شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک روش تجاری برای بهبود کیفیت است که تعداد نقص‌ها را در یک فرآیند جاری اندازه‌گیری می‌کند و به دنبال حذف سیستماتیک آن‌ها است. در سال ۱۹۸۴، یک مهندس موتورولا به نام بیل اسمیت، سیستم مدیریت شش سیگما را برای کاهش تغییرات در فرآیند‌های تولید الکترونیکی موتورولا که باعث نقص محصول می‌شد، توسعه داد. از آن زمان، استراتژی‌ها، ابزار‌ها و هنجار‌های فرهنگی که از سیستم مدیریت پشتیبانی می‌کنند، توسط مدیریت ارشد و تیم‌های پروژه در طیف گسترده‌ای از صنایع برای افزایش تعالی عملیاتی اتخاذ شده‌اند. علاوه بر این، معنای کلمه \”عیب\” گسترش یافته است و شامل هرگونه نقص در فرآیند‌های تجاری می‌شود که مانع از برآوردن نیاز‌های مشتری توسط شرکت می‌شود.

شش سیگما چگونه کار می‌کند؟

در تحلیل‌های آماری، از حرف یونانی سیگما برای نشان دادن انحراف استاندارد از میانگین استفاده می‌شود. در دهه ۱۹۲۰، والتر شوهارت، پیشگام کنترل فرآیند آماری، پیشنهاد کرد که در تولید ناب، سه سیگما از میانگین نقطه عطفی است که نشان می‌دهد نقص‌های بسیار زیادی وجود دارد و نیاز به بهبود فرآیند است. این هنجار پذیرفته‌شده برای سال‌ها بود تا اینکه بیل اسمیت جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها را در سطحی دقیق‌تر پیشنهاد کرد و شش سیگما را به نقطه‌ای تبدیل کرد که در آن فرآیند باید اصلاح شود. از آنجایی که دستیابی به عیب صفر تقریباً غیرممکن است – مفهومی که به عنوان سیگما بی‌نهایت شناخته می‌شود – شش سیگما امکان بروز ۳. ۴ نقص در هر میلیون فرصت را برای یک نقص فراهم می‌کند. در مقابل، سه سیگما ۶۶۸۰۷ نقص در هر میلیون فرصت را امکان‌پذیر می‌کند. هنگامی که داده‌های لازم جمع‌آوری شد، شرکتی که روش‌های شش سیگما را پیاده‌سازی می‌کند از آمار برای ایجاد یک سیگما پایه استفاده می‌کند. خط مبنا نشان می‌دهد که این شرکت تا چه اندازه به شش سیگما نزدیک است – یا چقدر فاصله دارد و به عنوان یک چوب اندازه‌گیری برای ارزیابی پیشرفت‌های آینده عمل می‌کند.

اهمیت شش سیگما چیست؟

طرفداران شش سیگما ادعا می‌کنند که مزایای استراتژی تجاری آن شامل کاهش ۵۰ درصدی هزینه فرآیند، بهبود زمان چرخه، اتلاف کمتر مواد، درک بهتر نیاز‌های مشتری، افزایش رضایت مشتری و جریان ارزش، و محصولات و خدمات قابل اعتمادتر است. موتورولا دارای علامت تجاری فدرال برای شش سیگما است، و به طور کلی پذیرفته شده است که اجرای شش سیگما می‌تواند پرهزینه باشد و ممکن است چندین سال طول بکشد تا یک شرکت شروع به دیدن نتایج نهایی کند. در سال ۱۹۹۵، جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک، با تأیید عمومی شش سیگما به شرکت‌های خارج از حوزه تولید کمک کرد تا بفهمند چگونه می‌توان از روش‌های شش سیگما برای بهبود رضایت مشتری در هر صنعتی استفاده کرد.

اصول کلیدی شش سیگما چیست؟

شش سیگما بر پنج اصل کلیدی استوار است:

۱. روی مشتری تمرکز کنید

این مبتنی بر این باور عمومی است که «مشتری پادشاه است». هدف اصلی کسب حداکثر سود برای مشتری است. برای این کار، یک کسب و کار باید مشتریان خود، نیاز‌های آن‌ها و آنچه که باعث فروش یا وفاداری می‌شود را درک کند. این امر مستلزم ایجاد استاندارد کیفیت است که بر اساس خواسته‌های مشتری یا بازار تعریف شده است.

۲. جریان ارزش را اندازه‌گیری کنید و مشکل خود را پیدا کنید

برای تعیین مناطق زباله، مراحل یک فرآیند معین را ترسیم کنید. جمع‌آوری داده‌ها برای کشف ناحیه مشکل خاصی که قرار است به آن پرداخته یا تبدیل شود. اهداف مشخصی برای جمع‌آوری داده‌ها، از جمله تعریف داده‌هایی که باید جمع‌آوری شوند، دلیل جمع‌آوری داده‌ها، بینش‌های مورد انتظار، اطمینان از دقت اندازه‌گیری‌ها، و ایجاد یک سیستم جمع‌آوری داده‌های استاندارد شده را تعریف کنید. مطمئن شوید که آیا داده‌ها به دستیابی به اهداف کمک می‌کنند، آیا داده‌ها نیاز به پالایش دارند یا نه، یا اطلاعات اضافی جمع‌آوری شده است. مشکل را شناسایی کنید. سؤال بپرسید و علت اصلی را پیدا کنید.

۳. از شر آشغال‌ها خلاص شوید

پس از شناسایی مشکل، تغییراتی را در فرآیند ایجاد کنید تا تغییرات را از بین ببرید و در نتیجه عیوب را از بین ببرید. فعالیت‌هایی را که در فرآیند به ارزش مشتری اضافه نمی‌کنند حذف کنید. اگر جریان ارزش نشان دهد که مشکل کجاست، از ابزار‌هایی برای کمک به کشف نقاط پرت و مناطق مشکل استفاده می‌شود. کارکرد‌ها را برای دستیابی به کنترل کیفیت و کارایی ساده کنید. در نهایت، با خارج کردن آشغال‌های فوق، گلوگاه‌های موجود در این فرآیند برطرف می‌شود.

۴. توپ را در حال چرخش نگه دارید

همه ذینفعان را درگیر کنید. یک فرآیند ساختاریافته را اتخاذ کنید که در آن تیم شما با تخصص‌های مختلف خود برای حل مشکل با آن‌ها همکاری می‌کند.
فرآیند‌های شش سیگما می‌تواند تأثیر زیادی بر یک سازمان داشته باشد، بنابراین تیم باید در اصول و روش‌های مورد استفاده مهارت داشته باشد. از این رو، آموزش و دانش تخصصی برای کاهش خطر شکست پروژه یا طراحی مجدد و اطمینان از انجام بهینه فرآیند مورد نیاز است. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند.

۵. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو

ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند. افراد و بخش‌های درگیر باید بتوانند به راحتی خود را با تغییرات وفق دهند، بنابراین برای تسهیل این امر، فرآیند‌هایی باید برای پذیرش سریع و بدون درز طراحی شوند. در نهایت، شرکتی که به داده‌ها توجه دارد، به صورت دوره‌ای نتایج را بررسی می‌کند و در صورت لزوم فرآیند‌های خود را تنظیم می‌کند، می‌تواند یک مزیت رقابتی به دست آورد.

روش‌های شش سیگما

اصول فوق را می‌توان با یکی از دو روش بهبود اعمال کرد:
شش سیگما DMAIC و شش سیگما DMADV. نام هر اصطلاح از مراحل اصلی فرآیند آن گرفته شده است، اما هر کدام کاربرد خاص خود را دارند. DMAIC (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) برای تصحیح فرآیندی که از قبل وجود دارد استفاده می‌شود. DMADV (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، طراحی، اعتبارسنجی) برای ایجاد یک فرآیند جدید استفاده می‌شود.

DMAIC

در ادامه یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMAIC آمده است:
• تعریف: اهداف پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• بهبود: راه‌هایی برای از بین بردن عیوب و اصلاح فرآیند ایجاد کنید.
• کنترل: عملکرد فرآیند آینده را مدیریت کنید.

DMADV

در اینجا یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMADV آورده شده است. سه مرحله اول این روش با DMAIC یکسان است. از آنجایی که این دو مخفف بسیار شبیه به هم هستند، برخی از شرکت‌ها از مخفف DFSS (طراحی برای شش سیگما) به جای DMADV استفاده می‌کنند.

• تعریف: محدوده پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• طراحی: فرآیندی ایجاد کنید که نیاز‌ها و انتظارات مشتری را برآورده کند.
• تأیید: اطمینان حاصل کنید که فرآیند طراحی شده نیاز‌های مشتری را برآورده می‌کند و به اندازه کافی انجام می‌شود.

هنگام بررسی شش سیگما DMAIC در مقابل DMADV، درک شرایطی که هر کدام باید در آن مورد استفاده قرار گیرند، مهم است. روش DMAIC باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که یک محصول یا خدمات موجود نیاز‌های مشتری را برآورده نمی‌کند یا مطابق با بالاترین استاندارد‌های خود عمل نمی‌کند. متدولوژی DMADV باید زمانی استفاده شود که یک سازمان در حال توسعه یک محصول یا خدمات جدید است، یا زمانی که استفاده از DMAIC برای پروژه یا فرآیند فعلی با شکست مواجه می‌شود.

نحوه پیاده‌سازی شش سیگما

برای پیاده‌سازی شش سیگما در یک سازمان، اولین قدم این است که ابزار‌های آماری مانند شش سیگما و مزایای بالقوه آن را برای جذب سهامداران به درستی مورد استفاده قرار دهیم. علاوه بر این، مهم است که این انتظار را ایجاد کنید که کاملاً بدون نقص واقع بینانه نیست. با این حال، برخی از بهترین شیوه‌ها وجود دارد که می‌تواند به اطمینان از بهبود هر چه بیشتر کمک کند. هنگامی که مدیریت پتانسیل پشت شش سیگما را درک کرد، هشت مرحله زیر می‌تواند به اجرای پروژه سیگما و اطمینان از عرضه درست کمک کند.

مرحله ۱: با برجسته کردن زیان‌های ضایعات، سهامداران را برانگیخت.
مرحله ۲: اجرای مدیریت پروژه و به دست آوردن منابع لازم.
مرحله ۳: آموزش اعضای تیم در مورد روش مدیریت شش سیگما.
مرحله ۴: یک نمودار کنترل کیفیت ایجاد کنید و اولویت‌ها را شناسایی کنید.
مرحله ۵: واگذاری مالکیت برای همه اعضای تیم درگیر.
مرحله ۶: از اندازه‌گیری معیار‌ها و شاخص‌های مناسب اطمینان حاصل کنید.
مرحله ۷: تجزیه و تحلیل علت اصلی را برای درک نقص انجام دهید.
مرحله ۸: برنامه را برای اطمینان از اجرای صحیح و بهبود مستمر اداره کنید.

لطفاً توجه داشته باشید که این مراحل بسته به اینکه از شش سیگما استفاده می‌کنید یا از شش سیگما ناب ممکن است متفاوت باشد.

شش سیگما ناب

Lean Six Sigma یک رویکرد مدیریتی متمرکز بر تیم است که به دنبال بهبود عملکرد با حذف ضایعات و نقص‌ها و در عین حال افزایش استانداردسازی کار است. این روش‌ها و ابزار‌های شش سیگما و فلسفه تولید ناب-شرکت ناب را ترکیب می‌کند و تلاش می‌کند تا اتلاف منابع فیزیکی، زمان، تلاش و استعداد را کاهش دهد و در عین حال کیفیت در تولید و فرآیند‌های سازمانی را تضمین کند. هر گونه استفاده از منابعی که برای مشتری نهایی ارزش ایجاد نمی‌کند، اتلاف محسوب می‌شود و باید حذف شود.

تفاوت بین شش سیگما با شش سیگما ناب چیست؟

اهداف شش سیگما و شش سیگما ناب متفاوت است. روش شش سیگما بر محدود کردن نوسانات در فرآیند‌های تجاری و مدیریت کیفیت خروجی فرآیند با اجرای روش‌های آماری حل مسأله متمرکز است. برعکس، تمرکز اصلی Lean Six Sigma حذف ضایعات و بهبود فرآیند‌های موجود است. شش سیگما‌ ایده‌های متعددی را در حوزه کسب و کار تعریف می‌کند و گاهی اوقات گیج‌کننده است.

گواهینامه و رتبه‌بندی منابع شش سیگما

تمام فرآیند‌های شش سیگما توسط موارد زیر اجرا می‌شوند و افراد می‌توانند گواهینامه شش سیگما را دریافت کنند که مهارت‌های حرفه‌ای آن‌ها را تقویت و تأیید می‌کند. این گواهینامه‌ها از طریق سیستم کمربند مشابه آموزش کاراته اعطا می‌شود. این سطوح کمربند عبارتند از:

• کمربند سفید: افرادی که دارای کمربند سفید هستند هیچ آموزش یا گواهینامه رسمی را نگذرانده‌اند. این کمربند به حرفه‌ای‌ها چارچوبی اساسی می‌دهد که به آن‌ها اجازه می‌دهد در پروژه‌های کنترل کیفیت و کاهش ضایعات شرکت کنند.
• کمربند زرد: این سطح آموزش اضافی فراتر از سطح کمربند سفید را فراهم می‌کند. کمربند‌های زرد می‌توانند به اعضای تیم پروژه تبدیل شوند. آن‌ها ممکن است به مدیرانی که کمربند‌های بالاتری دارند کمک کنند.
• کمربند سبز: کسانی که این سطح را می‌گذرانند باید در دوره کاملی شرکت کنند که آن‌ها را آموزش می‌دهد تا تکنیک‌های بهبود فرآیند را بیابند. گواهینامه کمربند سبز برای افرادی که در صنایع خاصی مانند مدیریت پروژه یا مالی و همچنین مراقبت‌های بهداشتی کار می‌کنند‌ ایده‌آل است. فارغ التحصیلان اغلب رهبران پروژه می‌شوند.
• کمربند سیاه: افرادی که از سطح کمربند سبز فارغ التحصیل می‌شوند می‌توانند تا گواهینامه کمربند مشکی بروند. فارغ التحصیلان موفق می‌توانند کار‌ها و پروژه‌های پیچیده‌تری را شکست دهند و با آن‌ها سر و کار داشته باشند. به آن‌ها آموزش داده می‌شود که چگونه با تغییرات بزرگی که می‌تواند بر شرکت‌هایشان از طریق پروژه‌های شش سیگما تأثیر بگذارد، مقابله کنند.

افرادی که کمربند مشکی دارند می‌توانند استاد و قهرمان شوند. کسی که کمربند مشکی استادی داشته باشد، یک رهبر متخصص و قوی با مهارت‌های حل مسأله عالی در نظر گرفته می‌شود. قهرمان یک رهبر ناب شش سیگما است که می‌تواند سود را از طریق حذف ضایعات و نقص‌ها به حداکثر برساند.
بر اساس شرایط ایجاد شده توسط موتورولا، برنامه‌های سیگما توسط یک کمربند مشکی مستر شش سیگما نظارت می‌شود.

انجمن بین‌المللی صدور گواهینامه شش سیگما (IASSC) یکی از سازمان‌هایی است که یک برنامه صدور گواهینامه ارائه می‌دهد. در IASSC، آزمون‌های کمربند زرد، سبز و سیاه برای اندازه‌گیری دانش افراد از موضوعات موجود در مجموعه دانش ناب شش سیگما پذیرفته‌شده جهانی IASSC طراحی شده‌اند.

منابع:

https://www.simplilearn.com/what-is-six-sigma-a-complete-overview-article

https://www.techtarget.com/searchcio/definition/Six-Sigma

https://asq.org/quality-resources/six-sigma

https://www.investopedia.com/terms/s/six-sigma.asp

سیستم تولید تویوتا، و بعداً مفهوم ناب، حول حذف سه نوع انحراف که تخصیص ناکارآمد منابع را نشان می‌دهد، توسعه یافت. این سه نوع عبارتند از مودا (無駄، زباله)، مورا (斑، ناهمواری)، و موری (無理، سربار).

مودا (無駄)

مودا به معنای اسراف و بیهودگی است که با ارزش افزوده منافات دارد. کار با ارزش افزوده فرآیندی است که به محصول یا خدماتی که مشتری مایل است برای آن هزینه بپردازد، ارزش می‌افزاید. دو نوع مودا وجود دارد، نوع ۱ و نوع ۲. مودا نوع ۱ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌هایی است که برای مشتری نهایی ضروری است. برای مثال، بازرسی و تست ایمنی به طور مستقیم به محصول نهایی ارزش افزوده نمی‌دهد. با این حال، آن‌ها فعالیت‌های ضروری برای تضمین یک محصول ایمن برای مشتریان هستند. مودا نوع ۲ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌ها می‌شود، اما این فعالیت‌ها برای مشتری غیر ضروری هستند. در نتیجه باید مودا نوع ۲ حذف شود.

هفت دسته از زباله‌ها تحت عنوان Muda Type ۲ وجود دارد که از مخفف TIMWOOD پیروی می‌کنند. هفت ضایعات عبارتند از (۱) Transport حمل و نقل یعنی جابجایی اضافی محصول، (۲) Inventory موجودی یعنی موجودی کالا و مواد خام، (۳) Motion حرکت یعنی جابجایی اضافی ماشین یا افراد، (۴) Waiting انتظار، (۵) Overproduction تولید بیش از حد، (۶) Over-processing پردازش بیش از حد، و (۷) Defects نقص.

 

مورا (斑)

مورا به معنای ناهمواری، عدم یکنواختی و بی‌نظمی است. مورا دلیل وجود هر یک از هفت ضایعات است. به عبارت دیگر، مورا حرکت می‌کند و به مودا منتهی می‌شود. به عنوان مثال، در یک خط تولید، محصولات باید از چندین‌ایستگاه کاری در طول فرآیند مونتاژ عبور کنند. زمانی که ظرفیت یک‌ایستگاه از‌ایستگاه‌های دیگر بیشتر باشد، شاهد انباشت زباله به شکل تولید بیش از حد، انتظار و غیره خواهید بود. هدف یک سیستم تولید ناب این است که حجم کار را تراز کند تا ناهمواری  یا انباشت زباله وجود نداشته باشد.

از طریق سیستم‌های «Kanban» Just-In-Time و سایر استراتژی‌های مبتنی بر کشش که تولید بیش از حد و موجودی اضافی را محدود می‌کند، می‌توان از Mura اجتناب کرد. مفهوم کلیدی یک سیستم Just-In-Time ارائه و تولید قطعه مناسب، به مقدار مناسب و در زمان مناسب است.

موری (無理)

موری به معنای سنگینی بیش از حد، غیرممکن یا غیرمنطقی است. موری می‌تواند ناشی از مورا باشد و در برخی موارد به دلیل حذف بیش از حد مودا (ضایعات) از فرآیند ایجاد شود. موری همچنین زمانی وجود دارد که ماشین‌ها یا اپراتور‌ها برای بیش از ۱۰۰٪ توانایی برای تکمیل یک کار یا به روشی ناپایدار استفاده شوند. موری در یک دوره زمانی می‌تواند منجر به غیبت کارکنان، بیماری و خرابی ماشین‌ها شود. استاندارد کردن کار می‌تواند با طراحی فرآیند‌های کاری به گونه‌ای که حجم کار را به طور یکنواخت توزیع کند و هیچ کارمند یا تجهیزات خاصی را سنگین نکند، به جلوگیری از موری کمک کند.

 

 

رابطه مودا، مورا و موری

مودا، مورا و موری به هم مرتبط هستند. حذف یکی از آن‌ها بر دو مورد دیگر تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، شرکتی که نیاز دارد ۶ تن مواد را به مشتری منتقل کند، چندین گزینه دارد (مؤسسه Lean Enterprise، ۲۰۱۶).

اولین گزینه این است که یک کامیون را با تمام ۶ تن بارگیری کنید و یک سفر را انجام دهید. اما در این مثال، به دلیل بار زیاد کامیون، موری در نظر گرفته می‌شود. این بار اضافی می‌تواند منجر به خرابی شود.

گزینه دوم این است که حمل و نقل را به دو سفر تقسیم کنید. یکی با دو تن و دیگری با چهار تن. این امر مورا در نظر گرفته می‌شود زیرا ناهمواری رسیدن مواد به مشتری می‌تواند منجر به مشکلاتی در حوضه گیرنده شود. در سفر اول، ممکن است تحویل برای تولید لازم در محل بسیار کم باشد. در سفر دوم، مقدار مواد تحویلی ممکن است برای ذخیره‌سازی در محل و جابجایی مواد بسیار زیاد باشد. این منجر به موری می‌شود زیرا یکی از کامیون‌ها دارای بار اضافی است و گیرنده نیز برای آن تحویل بار اضافی دارد. علاوه بر این، Muda را می‌توان از حجم کار ناهموار دید. این می‌تواند باعث شود کارمندانی که مواد را دریافت می‌کنند منتظر بمانند.

گزینه سوم، بارگیری دو تن در هر کامیون و انجام سه سفر است. اگرچه این گزینه مورا و موری ندارد، اما دارای مودا است زیرا کامیون در هر سفر به طور کامل بارگیری نمی‌شود. هر کامیون می‌تواند تا ۳ تن مواد را حمل کند و این گزینه یک سفر غیر ضروری را انجام می‌دهد.

گزینه چهارم تحویل مواد با دو کامیون هر کدام ۳ تن است. در این مثال، این سطح بهینه‌ای است که Muda، Mura و Muri را به حداقل می‌رساند. مودا وجود ندارد زیرا کامیون‌ها با حداکثر ظرفیت خود بار‌ها را حمل می‌کنند. با این استراتژی هیچ ظرفیت اضافی و سفر‌های غیر ضروری وجود ندارد. Mura وجود ندارد زیرا حجم کار بین دو تحویل یکنواخت است. در نتیجه هیچ ناهمواری وجود ندارد. و در نهایت موری در این گزینه غایب است زیرا هم کامیون و هم اپراتور‌ها بیش از ظرفیت خود کار نمی‌کنند.

در کاربرد‌های دنیای واقعی Lean، یافتن یک راه حل بهینه همیشه آسان یا ممکن نیست. کاهش مودا می‌تواند منجر به موری شود. وجود مورا را می‌توان به عنوان ضایعات در مودا دید. و در نهایت موری می‌تواند منجر به خرابی در سیستم شود که منجر به مقدار زیادی مودا و مورا شود. از آنجایی که مشکلات دنیای واقعی پویا هستند و نیاز‌های مشتریان همیشه در حال تغییر هستند، فرآیند‌های کاری ما نیز باید تغییر کند. همانطور که فرآیند‌های خود را طراحی می‌کنیم و کار خود را استاندارد می‌کنیم، باید از دریچه این سه مفهوم به سیستم حاصل نگاه کنیم. تنها با در نظر گرفتن تأثیرات مودا، مورا و موری و بهینه‌سازی استراتژی تولید خود می‌توانیم یک سیستم ناب کارآمد ایجاد کنیم.

منابع:

https://theleanway.net/muda-mura-muri

https://www.lean.org/lexicon-terms/muda-mura-muri