PDCA (Plan-Do-Check-Act) یک رویکرد تکراری و چهار مرحله‌ای برای بهبود مستمر فرآیند‌ها، محصولات یا خدمات و برای حل مشکلات است. این رویکرد شامل آزمایش سیستماتیک راه‌حل‌های ممکن، ارزیابی نتایج، و اجرای راه‌حل‌هایی است که کارآمد هستند. این مبتنی بر روش علمی حل مسأله است و توسط دکتر دبلیو ادواردز دمینگ، که بسیاری او را پدر کنترل کیفیت مدرن می‌دانند، رایج شد.

چرخه PDCA یک رویکرد ساده و مؤثر برای حل مشکلات و مدیریت تغییرات ارائه می‌دهد. کسب‌وکار‌ها را قادر می‌سازد تا فرضیه‌هایی در مورد آنچه باید تغییر کند ایجاد کنند، این فرضیه‌ها را در یک حلقه بازخورد پیوسته آزمایش کنند و یادگیری و دانش ارزشمندی به دست آورند. قبل از به‌روزرسانی رویه‌ها و روش‌های کاری در سطح شرکت، پیشرفت‌های آزمایشی را در مقیاس کوچک ترویج می‌کند. چرخه PDCA از چهار جزء تشکیل شده است:

برنامه‌ریزی – مشکل را شناسایی کنید، داده‌های مربوطه را جمع‌آوری کنید و علت اصلی مشکل را درک کنید، فرضیه‌هایی را در مورد مسائلی که ممکن است باشند ایجاد کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک را آزمایش کنید.

انجام – توسعه و اجرای یک راه حل؛ تصمیم‌گیری در مورد یک اندازه‌گیری برای سنجش اثربخشی آن، آزمایش راه حل بالقوه و اندازه‌گیری نتایج.

بررسی – نتایج را از طریق مقایسه قبل و بعد از داده‌ها تأیید کنید. نتیجه را مطالعه کنید، اثربخشی را اندازه بگیرید و تصمیم بگیرید که آیا این فرضیه تأیید می‌شود یا خیر.

عمل – نتایج را مستند کنید، دیگران را در مورد تغییرات فرآیند آگاه کنید، و توصیه‌هایی برای چرخه‌های PDCA آینده ارائه دهید. اگر راه حل موفقیت‌آمیز بود، آن را اجرا کنید. اگر نه، مشکل بعدی را برطرف کنید و چرخه PDCA را دوباره تکرار کنید.
در بخش بعدی به عمق هر یک از این چهار مرحله خواهیم پرداخت. پس از آن، ما در مورد اینکه چگونه چرخه PDCA می‌تواند کایزن و بهبود مستمر را پشتیبانی کند، بحث خواهیم کرد.

۱. برنامه‌ریزی

\”برنامه ریزی\” در واقع یک فرآیند سه مرحله‌ای است. اولین قدم شناسایی مشکل است. مرحله دوم تجزیه و تحلیل این مشکل است. مرحله سوم توسعه آزمایشی برای آزمایش آن است. برخی از مواردی که در این فرآیند باید در نظر گرفته شود عبارتند از:

شناسایی مشکل

• آیا این مشکل درستی برای کار کردن است؟
• آیا این مشکل برای سازمان مهم و تأثیرگذار است؟
• مشکل بر چه کسانی تأثیر می‌گذارد و تأثیر بالقوه حل آن چیست؟

تجزیه و تحلیل مشکل

• اطلاعات لازم برای درک کامل مشکل و علت اصلی آن چیست؟
• ما چه داده‌هایی در رابطه با مشکل داریم؟ چه داده‌هایی را باید جمع‌آوری کنیم؟
• برای درک بهتر مشکل چه کسی باید استخدام شود یا مصاحبه شود؟
• پس از درک مشکل، آیا امکان حل آن وجود دارد؟ آیا راه حل اقتصادی و عملی خواهد بود؟

توسعه یک آزمایش

• چند راه حل قابل اجرا کدامند؟
• چه کسی در این فرآیند دخیل خواهد بود و چه کسی مسئول آن خواهد بود؟
• نتیجه مورد انتظار آزمایش چیست و چگونه می‌توانیم عملکرد را اندازه‌گیری کنیم؟
• منابع لازم برای اجرای یک آزمایش در مقیاس کوچک چیست؟
• نتایج حاصل از آزمایش در مقیاس کوچک چگونه به یک اجرای کامل تبدیل خواهد شد؟

۲. انجام دادن

مرحله \”Do\” جایی است که ما راه حل‌ها یا تغییرات پیشنهادی را آزمایش می‌کنیم. در حالت‌ ایده‌آل، این باید در مطالعات در مقیاس کوچک انجام شود. آزمایش‌های در مقیاس کوچک به ما امکان می‌دهند تا به سرعت یاد بگیریم، در صورت نیاز تنظیم کنیم، و معمولاً هزینه کمتری برای انجام دادن دارند. اطمینان حاصل کنید که عملکرد را اندازه‌گیری کرده و داده‌های لازم را برای ارزیابی بعد جمع‌آوری می‌کنید.

۳. بررسی

در این مرحله، آزمایش را مرور کنید، نتایج را تجزیه و تحلیل کنید و آنچه را که آموخته‌اید شناسایی کنید. سؤالات زیر را در نظر بگیرید:

• آیا اجرای تغییر به نتایج مطلوبی رسید؟
• چه چیزی کار نکرد؟
• از اجرا چه آموخته شد؟
• آیا داده‌های کافی برای نشان دادن مؤثر بودن این تغییر وجود دارد؟
• آیا نیاز به انجام آزمایش دیگری دارید؟
• آزمایش در مقیاس کوچک چگونه با تصویر بزرگتر اندازه‌گیری می‌کند؟
• آیا راه حل پیشنهادی هنوز قابل اجرا و عملی است؟

۴. عمل کنید

در این مرحله بر اساس آموخته‌های خود در مطالعه اقدام کنید. اگر تغییر جواب نداد، دوباره با یک برنامه متفاوت چرخه را طی کنید. اگر موفق بودید، آنچه از آزمون آموخته‌اید را در تغییرات گسترده‌تر بگنجانید. از آنچه آموخته‌اید برای برنامه‌ریزی پیشرفت‌های جدید و شروع دوباره چرخه استفاده کنید. اگر طرح شما جواب داد، باید فرآیند را استاندارد کرده و در سراسر کسب و کار پیاده‌سازی کنید. در طول این مرحله از چرخه PDCA، باید سؤالات زیر را بپرسید:

• چه منابعی برای پیاده‌سازی راه حل در سطح شرکت مورد نیاز است؟
• چه نوع آموزشی برای اجرای کامل بهبود مورد نیاز است؟
• چگونه می‌توان تغییر را حفظ و تداوم بخشید؟
• چگونه می‌توانیم تأثیر راه حل را اندازه‌گیری و نظارت کنیم؟
• چه زمینه‌های دیگری برای بهبود وجود دارد؟
• چگونه می‌توانیم از آموخته‌های خود در این آزمایش برای طراحی آزمایش‌های دیگر استفاده کنیم؟

استفاده از چرخه PDCA برای پشتیبانی از کایزن

فرآیند PDCA از اصول و عملکرد بهبود مستمر و کایزن پشتیبانی می‌کند. کایزن بر اعمال تغییرات کوچک و روزانه تمرکز دارد که در طول زمان منجر به بهبود‌های عمده می‌شود. چرخه PDCA چارچوب و ساختاری را برای شناسایی فرصت‌های بهبود و ارزیابی عینی آن‌ها فراهم می‌کند.

با استفاده از PDCA، سازمانی که در حال بهبود مستمر است، می‌تواند فرهنگ حل‌کننده‌های مشکل و متفکران انتقادی را ایجاد کند. ‌ایده‌های بهبود را می‌توان به شدت در مقیاس کوچک آزمایش کرد. با استفاده از داده‌ها، تیم می‌تواند تنظیماتی را به عنوان راه حل انجام دهد و فرضیه را مجدداً ارزیابی کند. پس از اینکه یک‌ ایده مؤثر نشان داده شد، می‌توان آن را استانداردسازی کرد و در سطح شرکت اجرا کرد. فرآیند تکراری چرخه PDCA، ‌ایده‌ها را قادر می‌سازد تا به طور مداوم آزمایش شوند و بهبود مستمر و فرهنگ یادگیری مستمر را ترویج می‌کنند.

 

منابع:

https://theleanway.net/the-continuous-improvement-cycle-pdca

/https://reverscore.com/learn-kaizen/kaizen-education-for-team/pdca-cycle-driving-kaizen

https://www.universalclass.com/articles/business/adopting-pdca-cycle-in-kaizen.htm

بهبود مستمر (کایزن) چیست؟

کایزن یک ابزار تولید ناب است که کیفیت، بهره وری، ایمنی و فرهنگ محیط کار را بهبود می‌بخشد. کایزن بر اعمال تغییرات کوچک و روزانه تمرکز دارد که در طول زمان منجر به بهبود‌های عمده می‌شود. کایزن اولین بار در طول تلاش برای بازسازی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ظاهر شد. در آن زمان، چندین مشاور تجاری ایالات متحده با شرکت‌های ژاپنی برای بهبود تولید همکاری کردند. این همکاری منجر به توسعه چندین تکنیک مدیریتی جدید شد که یکی از آن‌ها کایزن بود.

کایزن (改善) از دو کلمه ژاپنی می‌آید: Kai (بهبود) و Zen (خوب)، که \”بهبود مستمر\” ترجمه می‌شود. در تجارت، کایزن به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که به طور مداوم همه عملکرد‌ها را بهبود می‌بخشد و همه کارمندان از مدیر عامل تا کارگران خط مونتاژ را درگیر می‌کند. قدرت کایزن از مشارکت همه کارگران و ارائه پیشنهادات برای بهبود کسب و کار ناشی می‌شود. هدف کایزن فراتر از بهبود ساده بهره وری است. هنگامی که این فرآیند به درستی انجام شود، محیط کار را انسانی می‌کند، کار بیش از حد سخت را حذف می‌کند و به مردم می‌آموزد که چگونه زباله‌ها را در فرآیند‌های تجاری شناسایی و حذف کنند.

فلسفه کایزن بیان می‌کند که شیوه زندگی ما – چه زندگی کاری، چه زندگی اجتماعی و چه زندگی خانگی – مستحق بهبود دائمی است. کایزن در مورد دستیابی به پیشرفت‌ها با برداشتن گام‌های کوچک به جای تغییرات شدید و سخت است. اگرچه پیشرفت‌ها تحت کایزن کوچک و تدریجی هستند، اما این روند در طول زمان نتایج چشمگیری را به همراه دارد. علاوه بر این، کایزن یک رویکرد کم خطر و ارزان است. این شامل بهبود فرآیند است که نیازی به سرمایه‌گذاری زیادی ندارد. در نتیجه، کایزن کارگران را تشویق می‌کند تا‌ایده‌های جدید را آزمایش کنند. اگر‌ایده‌ای کار نمی‌کند، آن‌ها همیشه می‌توانند تغییرات را بدون متحمل شدن هزینه‌های زیادی برگردانند.

مزایای کایزن

فراتر از مزایای آشکار بهبود فرآیندها؛ کایزن کار تیمی و مالکیت را ایجاد می‌کند. تیم‌ها مسئولیت کار خود را بر عهده می‌گیرند و می‌توانند برای ارتقای تجربه کاری خود، بهبود‌هایی ایجاد کنند. اکثر مردم می‌خواهند به کاری که انجام می‌دهند موفق و افتخار کنند و کایزن به آن‌ها کمک می‌کند تا به این هدف برسند و در عین حال به نفع سازمان باشند.

نظرسنجی گالوپ از کارگران ایالات متحده در سال ۲۰۱۵ نشان داد که تنها ۳۲ درصد از کارمندان مشغول به کار بودند. اکثریت کارمندان (۸ .۵۰٪) \”درگیر نبودند\”، در حالی که ۲. ۱۷٪ \”فعال بودند\”. یکی از مزایای اصلی کایزن، مشارکت فعال و مشارکت کارکنان با شرکت است. داشتن کارگران متعهد بیشتر منجر به فرآیند‌های کارآمدتر، گردش مالی کمتر و نرخ بالاتر نوآوری می‌شود. کارمندان متعهد احساس می‌کنند که بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند و به احتمال زیاد‌ ایده‌های جدید را امتحان می‌کنند. علاوه بر این، سازمان‌هایی با کارکنان متعهدتر می‌توانند به رقابت‌پذیری بالاتری دست یابند، رضایت مشتری را افزایش دهند و فرهنگ بهبود حل مشکلات را از طریق کار گروهی داشته باشند.

فرآیند کایزن

چرخه مداوم فعالیت کایزن دارای شش مرحله است:

۱. یک مشکل یا فرصت را شناسایی کنید.

۲. فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید.

۳. یک راه حل بهینه ایجاد کنید.

۴. راه حل را اجرا کنید.

۵. نتایج را مطالعه و تنظیم کنید.

۶. راه حل را استاندارد کنید.

کایزن با یک مشکل شروع می‌کند، (به‌طور دقیق‌تر با تشخیص اینکه یک مشکل وجود دارد و فرصت‌هایی برای بهبود وجود دارد). پس از شناسایی مشکلات، سازمان باید از پرسنل متقابل برای درک علت اصلی آن استفاده کند. سپس راه حل پیشنهادی در مقیاس کوچک آزمایش می‌شود. با استفاده از داده‌ها، تیم تنظیماتی را برای راه حل انجام می‌دهد. و در نهایت نتایج در سراسر سازمان پخش شده و راه حل استاندارد می‌شود.

 

شروع کار با کایزن

به عنوان یک روش تجاری ناب، کایزن زمانی موفق می‌شود که همه کارکنان به دنبال زمینه‌هایی برای بهبود باشند و بر اساس مشاهدات و تجربیات خود پیشنهاداتی ارائه دهند. برای تسهیل این امر، نقش مدیریت انتقال نیاز به تغییر، نشان دادن تعهد شخصی به بهبود فرآیند، آموزش کارکنان در کایزن و مدیریت فرآیند بهبود است. هنگامی که برای اولین بار با کایزن شروع به کار کردید، در اینجا مواردی وجود دارد که باید در نظر داشته باشید:

با آموزش شروع کنید: همه باید بدانند کایزن چیست و چگونه می‌تواند برای فرهنگ محیط کار مفید باشد.

از بالا از کایزن حمایت کنید: کارمندان باید بدانند که در صورت نیاز از حمایت برخوردار خواهند شد.

ایده‌ها را به جریان بیندازید: از تابلو‌های کایزن، جلسات گروهی و جعبه‌های پیشنهادات استفاده کنید. کارمندان به راهی برای برقراری ارتباط مؤثر و مستندسازی‌ ایده‌های خود برای بهبود نیاز دارند.

ایده‌ها را ادامه دهید: به کارمندان اجازه دهید در صورت امکان پیشنهادات خود را اجرا کنند. این امر مشوق مشارکت خواهد بود.
موانع را حذف کنید: برد‌ها و نرم‌افزار‌های کایزن در اینجا به ویژه مفید هستند. آن‌ها به کارگران اجازه می‌دهند‌ که ایده‌ها خیلی سریع ارسال کنند، پیشرفت خود را دنبال کنند و مزایای هر بهبود را ببینند.

اندازه‌گیری اثرات: با پیگیری نتایج سودمند فرآیند کایزن، شرکت به احتمال زیاد به سرمایه‌گذاری در آن و حفظ آن ادامه می‌دهد.
کایزن یک استراتژی بلند مدت است و هدف آن توسعه قابلیت‌ها و اعتماد کارگران است. به عنوان یک استراتژی، کایزن زمانی کار می‌کند که کارکنان در تمام سطوح شرکت به طور فعال با هم همکاری کنند تا به بهبود‌های منظم و تدریجی دست یابند. به این معنا، استعداد‌های جمعی را در یک شرکت ترکیب می‌کند تا موتور قدرتمندی برای بهبود ایجاد کند.

با داشتن سیستم مناسب، مدیریت می‌تواند به برنامه کایزن خود کمک کند تا شتاب بیشتری بگیرد و موفق شود. کارگران نسبت به وظایف خود احساس مالکیت پیدا می‌کنند و در هر جنبه‌ای از کسب و کار مشارکت بیشتری خواهند داشت. این در نهایت منجر به فرآیند‌های بهتر، رضایت بیشتر مشتری و کسب و کار سودآورتر می‌شود.

 

منابع:

www.theleanway.net

www.blog.kainexus.com

تفکر طراحی همیشه یکی از پرتقاضاترین مهارت‌ها در هر زمینه‌ای بوده است. به کارگیری اصول تفکر طراحی در استراتژی محصول شما به طور چشمگیری میزان موفقیت کسب و کار را بهبود می‌بخشد. در این مقاله توضیح داده می‌شود، تفکر طراحی چیست و چرا اینقدر مهم است. کاربرد‌ها و مراحل مختلف فرآیند تفکر طراحی را بیاموزید، که برای همه رهبران خلاق و آینده‌نگران آینده ضروری است.

 

مقدمه‌ای بر تفکر طراحی

تفکر طراحی تکنیک یا رویکردی برای حل خلاقانه مسائل با استفاده از ابزار‌ها و فلسفه‌ها، مشاهده مسائل از دیدگاه کاربران و یافتن راه حل‌های عملی است. این شامل شش مرحله مختلف است که بر روی یک رویکرد کاربر محور تمرکز دارد که به رهبران خلاق کمک می‌کند تا بینش‌هایی را برای ایجاد راه حل‌های خلاقانه در محصولات و خدمات به دست آورند.

۱. تفکر طراحی چیست؟

• تفکر طراحی شامل استفاده از روش‌های خلاقانه و نوآورانه است که به کسب‌وکار‌ها کمک می‌کند محصولاتی را ایجاد کنند که مشتریان دوست دارند، که به نوبه خود به آن‌ها کمک می‌کند از رقبای خود جلوتر بمانند و فرصت‌های تجاری بیشتری ایجاد کنند.
• از عناصری از جعبه ابزار طراح مانند همدلی و آزمایش برای ایجاد راه حل‌های نوآورانه و انقلابی استفاده می‌کند.
• نوآوری در طراحی به شما کمک می‌کند تا به یک رهبر خلاق تبدیل شوید و شما را قادر می‌سازد تا تصمیمات سنجیده‌ای بگیرید و بهترین راه حل‌ها را ارائه دهید.
• همچنین به تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر نیاز مشتریان کمک می‌کند.
• علاوه بر این، راه حل‌های مقرون به صرفه‌ای را ارائه می‌دهد.

به طور خلاصه، فرآیند تفکر طراحی تلفیقی از نیاز‌های مشتری، نوآوری، امکان‌سنجی فناوری و الزامات کلی برای رشد یک سازمان است.

۲. چرا تفکر طراحی مهم است؟

طراحی فقط ایجاد محصولاتی نیست که برای کاربران جذاب باشد. در عوض، این رویکردی است که می‌تواند برای سیستم‌ها، فرآیند‌ها و تجربیات مشتری اعمال شود. بنابراین، تفکر طراحی چیست و چرا برای رهبران خلاق مهم است؟

• تفکر طراحی و نوآوری تمرکز را از فناوری محور بودن به طراحی محور بودن و از بازاریابی محوری به تمرکز بر کاربر تغییر می‌دهد.
• از تخیل، خلاقیت و منطق شما استفاده می‌کند تا امکانات و نتایجی را ایجاد کند که به نفع مشتریان یا کاربران نهایی باشد.
• تفکر طراحی کلید توسعه‌ایده‌ها برای آینده است و همیشه رهبران خلاق، راه‌شکنی‌ها و آینده‌نگران آینده را در اختیار جهان قرار داده است.

در اینجا چند نکته وجود دارد که هنگام توسعه یک رویکرد خلاقانه با استفاده از تفکر طراحی استراتژیک در نظر گرفته می‌شود :

• پرسش‌های چارچوب‌بندی –‌ایده‌های طوفان فکری برای شناسایی سؤالات مناسبی که باید برای یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و نوآورانه پرسیده شوند.
• جمع‌آوری الهام – تفکر خارج از چارچوب و ترویج رویکرد‌های جدید با کشف آنچه مشتریان در محصول نهایی به دنبال آن هستند.
• ایجاد‌ ایده – آزمایش راه حل‌های گذشته برای یافتن نقاط ضعف، نقص، و سپس تلاش برای غلبه بر آن شکست‌ها.
• ایده‌ها را ملموس کنید – شروع آزمایش‌های سریع و کم‌خطر برای ساخت نمونه‌های اولیه و ادامه بداهه‌پردازی برای ایجاد راه‌حل‌هایی که با نیاز‌های مشتری مطابقت دارد.
• آزمایش برای یادگیری – جمع‌آوری بازخورد از همتایان و مشتریان برای اصلاح‌ایده‌ها و ادامه انجام آزمایش‌ها برای ارائه راه حل‌های بهتر.
• داستان ساختن – با هم قرار دادن تمام تلاش‌ها برای ایجاد یک داستان زیبا که همه اعضای تیم را به سمت عمل الهام می‌بخشد.

بر اساس یک شاخص ارزش طراحی گزارش شده توسط مؤسسه مدیریت طراحی، شرکت‌هایی مانند Steelcase، Whirlpool، Walt Disney و Intuit که با رویکرد طراحی محور رهبری می‌شوند، با دستیابی به بازده قابل توجه ۲۱۱ درصد طی ۱۰ سال از S&P ۵۰۰ پیشی گرفته‌اند. این گزارش مطمئناً ثابت می‌کند که چگونه تفکر طراحی نرخ موفقیت یک تجارت را بهبود می‌بخشد.

در نظرسنجی انجام شده توسط Adobe، بیش از ۷۵ درصد از شرکت‌ها موافق استفاده از تفکر طراحی در فرآیند‌های تجاری خود بودند و ۶۹ درصد از شرکت‌ها با استفاده از فلسفه تفکر طراحی به موفقیت بیشتری در نوآوری و طراحی دست یافتند. همچنین بیش از ۱۰ درصد از ۵۰۰ شرکت فورچون تفکر طراحی را به عنوان مهمترین اولویت خود در طراحی فرآیند قرار داده اند.

 

۳. فرآیند تفکر طراحی چیست؟

فرآیند تفکر طراحی یک مسیر غیر خطی است که از یک رویکرد تکراری برای تولید‌ ایده‌های معنادار و کاربردی پیروی می‌کند. این به شما کمک می‌کند تا نیاز‌های مشتری را درک کنید و یک راه حل مبتنی بر طراحی و نوآوری ایجاد کنید، که با آزمایش‌های کم خطر شروع می‌شود.

بنابراین، فرآیند تفکر طراحی چیست؟ این خلاقیت است!

نوآوری در تفکر طراحی عمدتاً  از سه رویکرد پیروی می‌کند: درک، تحقیق و اجرا.

الف) همدلی: درک بیان مسأله

برای کسب و کار‌ها بسیار مهم است که با مشتریان خود همدلی کنند. تفکر از دیدگاه کاربر نهایی به شما کمک می‌کند از رویکرد انسان محوری در یافتن راه‌حل‌هایی که مطابق با نیاز‌های مشتری است پیروی کنید. هدف این مرحله تجزیه و تحلیل الزامات و جمع‌آوری ورودی‌ها برای همدلی با مشتریان و دیدگاه‌های آن‌ها است.

ب) تعریف: تجزیه و تحلیل مشاهده و تعریف نیاز‌های مشتری

چه چیزی در تفکر طراحی برای نوآوری مهم است؟ نیاز‌های مشتریان شما باید اطمینان حاصل کنید که بیانیه مشکل شما مشاهدات مثبت نیاز‌های مشتری شما را تقویت می‌کند و عناصر بد را حذف می‌کند.

ج)‌ایده پردازی: ایجاد ‌ایده

طوفان فکری هیجان‌انگیزترین مرحله فرآیند تفکر طراحی است زیرا به شما امکان می‌دهد تا حد امکان‌ایده‌های بیشتری داشته باشید. از آوردن همه هم تیمی‌های خود به اتاق کنفرانس دریغ نکنید و از دفترچه یادداشت، کاغذ‌های نمودار و وایت برد و غیره برای به اشتراک گذاشتن‌ایده‌ها استفاده کنید.

د) نمونه اولیه: نمونه‌های اولیه را بسازید

نمونه‌های اولیه برای زیرمجموعه‌ای از‌ایده‌های پیشنهادی در مرحله قبل بسازید و بررسی کنید که آیا‌ ایده مربوطه برای ارائه راه حل نهایی امکان‌پذیر است یا خیر. هنگامی که یک نمونه اولیه را آماده کردید، نمونه اولیه را به مشتری نشان دهید و بازخورد یا پیشنهاداتی را برای بهبود بیشتر آن جمع‌آوری کنید.

ه) تست: راه حل‌ها را بر اساس نیاز‌های مشتری خود آزمایش کنید

این مرحله جایی است که شما باید نمونه اولیه‌ای را آزمایش کنید که با نیاز‌ها و انتظارات مشتری شما مطابقت دارد. نمونه اولیه را به شدت آزمایش کنید، بررسی کنید که آیا نتایج مورد انتظار را ارائه می‌دهد یا خیر، و برای جمع‌آوری بازخورد به مشتری خود بازگردید.

و) پیاده‌سازی: راه حل خود را مادی کنید

این مرحله نهایی فرآیند تفکر طراحی است. شما راه حل نهایی را با تبدیل چشم انداز خود به عمل می‌آورید و محصولی را ارائه می‌دهید که به مشکلات مشتریان شما رسیدگی می‌کند و به موفقیت آن‌ها کمک می‌کند.

۴. کاربرد‌های تفکر طراحی چیست؟

تفکر طراحی چیست، این فرآیندی است که برای بخش‌های دولتی و خصوصی صرف نظر از نقش یا صنعت شما، مانند تجارت الکترونیک، تجارت، ورزش، ارتش یا دولت اعمال می‌شود. تفکر طراحی به شما کمک می‌کند تا راه حل‌های معنادار و نوآورانه‌ای را بر اساس نیاز‌های مشتری ایجاد کنید.

• کسب و کار – فرآیند ایجاد محصول و بازاریابی را بهینه می‌کند. به طراحان در ایجاد همدلی برای مشتریان کمک می‌کند.
• مراقبت‌های بهداشتی – با ارائه محصولات با کیفیت با قیمت مناسب، مراقبت‌های بهداشتی را بهینه می‌کند.
• آموزش – چالش‌های معلمان و فراگیران را درک می‌کند و مشکلات آن‌ها را خلاقانه حل می‌کند.
• فناوری اطلاعات (IT) – همدلی را با مشتریان خود توسعه می‌دهد، ‌ایده‌های ممکن را برای ارائه راه حل‌های معنادار و مقرون به صرفه ارائه می‌دهد.

نتیجه

به طور خلاصه، طراحی تفکر فرآیندی است برای افزایش تجربه کاربر و تولید محصولاتی که عمیقاً با کاربران نهایی و نیاز‌های آن‌ها طنین انداز می‌شود. این‌ها برخی از نکات کلیدی برای پیاده‌سازی تفکر طراحی در گردش کار شما هستند.

یادآوری این نکته ضروری است که این یک رویکرد انسان محور است و نیاز‌های مشتری را در مرکز فرآیند توسعه قرار می‌دهد.
تفکر طراحی برای رهبران خلاق جامعه و برای کسانی است که آینده نگر هستند. می‌توانید تفکر طراحی را در همه جا به کار ببرید و مزایای استفاده از آن را ببینید. تفکر طراحی یک فرآیند بازگشتی است و مطمئناً با گذشت زمان راه حل‌ها و محصولات بهتری ارائه خواهید داد.

 

جهت آگاهی درباره ی نوآوری فرآیند به این مقاله مراجعه کنید.

منابع:

https://www.differential.com/posts/the-3-types-of-innovation-product-process-business-model

https://alcorfund.com/insight/the-innovation-process-importance-steps-types-examples-and-risks-involved

 

 

 

بدهی فرآیندی چیست؟

بدهی فرآیندی به هر کاری گفته می شود که ارزشی برای مشتری یا کسب و کار ایجاد نمی کند. این فرآیندی است که شما بارها و بارها به انجام آن ادامه می دهید زیرا می ترسید، نمی خواهید یا نمی توانید آن را تغییر دهید. شما روی چیزی سرمایه گذاری می کنید، و سپس به استفاده از آن، از نقطه ای که همچنان مفید است، ادامه می دهید. به خصوص زمانی که فرآیندها ناکارآمد، زائد یا کاملاً غیرضروری هستند، بسیار بد است. در اینجا داستانی از کتاب کشش آورده شده است:

روزی مردی برای روز شکرگزاری با خانواده همسرش بود. در حین تهیه غذا، او مشاهده کرد که همسرش پشت یک ژامبون را قبل از گذاشتن آن در تنور بریده است. کنجکاو از او پرسید که چرا پشت ژامبون را بریده است. او پاسخ داد: «این یک سنت است. این راهی است که ما همیشه در خانواده خود انجام داده ایم.» مادرش تازه آمده بود، بنابراین او از فرصت استفاده کرد و رفت و پرسید که چرا پشت یک ژامبون را بریده‌اند. او گفت: «این یک سنت است. این راهی است که ما همیشه آن را انجام داده‌ایم.» خوشبختانه مادربزرگ همسرش هم آنجا بود، او نزد مادربزرگ رفت و همین سوال را پرسید. او پاسخ داد: «روزی روزگاری، تابه خیلی کوچک بود، و این تنها راه برای جا دادن ژامبون در تابه بود.»

این فرآیند هدف اولیه خود را از دست داد، اما حفظ شد و زمان و منابع را از سایر فعالیت ها بدون ارائه ارزش صرف کرد. بنابراین، در حالی که ممکن است ژامبون خود را کوتاه نکنید، ممکن است فرآیندهای دیگری در کسب و کار شما وجود داشته باشد که زمان و منابع را بدون ارائه ارزش مصرف می کنند.

صرفه جویی در پول، اما اتلاف وقت

اغلب اوقات افراد تحت پوشش، پس انداز پول، هزینه فرصت یا از دست دادن سودهای بالقوه را در نظر نمی گیرند. اگر یک ابزار ماهیانه ۱۵۰۰ دلار قیمت داشته باشد، ممکن است احساس گرانی داشته باشد، اما اگر آن ابزار پنج تا ده ساعت در هفته برای کسی صرفه جویی کند یا بهتر از آن، فروش بیشتری را به همراه داشته باشد، احتمالاً سود آن را به دست خواهد آورد، و شاید حتی بازگشت سرمایه را نیز به همراه داشته باشد.

نمونه هایی از بدهی های فرآیندی

فرآیندهای دستی:

در حالی که آنالوگ همیشه بد نیست، گاهی اوقات مردم آنالوگ را نگه می دارند، در حالی که یک سیستم باید خودکار شود. اندازه گیری میزان موجودی فرآیندی است که بسیاری از افراد به صورت دستی انجام می دهند، اما اتوماسیون می تواند باعث صرفه جویی در زمان، حذف خطای انسانی و ادغام با سایر سیستم ها و بهینه سازی نتایج نهایی شود. آیا فرآیندهایی در کسب و کار شما وجود دارد که به صورت دستی انجام می دهید و می توانند خودکار شوند؟

کار اضافی:

آیا کاری هست که دو بار انجام شود؟ این نوع فرآیند در ابزارهای سیلد (یک سیستم، فرآیند، بخش و … جدا از دیگران) پنهان می شود و داده های تکراری ایجاد می کند. به عنوان مثال، اگر لیست ایمیل مارکتینگ شما با فناوری CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) شما هماهنگ نیست، ممکن است فرصت‌هایی را برای تقسیم‌بندی مشتریان و ارائه مطالب سفارشی به آنها برای بهبود تجربه مشتری از دست بدهید.

پاسخ آهسته:

اگر فرآیند خدمات آنلاین مشتری خوبی راه‌اندازی نکرده‌اید، ممکن است پاسخگویی به موقع به سؤالات و نگرانی‌های مشتریان دشوار باشد و ممکن است به دلیل تجربه ضعیف مشتری، مشتریان خود را از دست بدهید.

بدهی فرآیند یک مسئله سیستمی است

فرآیندهای غیرمستند ضعیف باعث بدهی فرآیندی می شوند که مردم در نهایت پرداخت می کنند. چه نحوه انجام یا سازماندهی کار، چه نحوه ارتباط افراد، پردازش بدهی ها توسط سیستم ها و ابزارها ایجاد می شود و افراد را تحت تأثیر قرار می دهد. ممکن است به یک فرآیند قدیمی یا یک تفکر قدیمی اجازه دهید نحوه رشد کسب و کار شما را کنترل کند و این به احتمال زیاد رشد شما را متوقف می کند، در حالی که بدهی فرآیند را افزایش می دهد.

روز بهبود یابد

فرآیندهای شفاف به رشد شما کمک می کنند. اگر به تازگی بدهی فرآیند خود را کشف کردید، مهم است که هر فرآیند را مستند کنید. سپس، به عنوان یک تیم، درباره چگونگی و چرایی کار نکردن سیستم‌های موجود صحبت کنید و از همه دعوت کنید تا به بهبود فرآیند کمک کنند.

بهبود همیشه اضافه کردن نیست. اغلب، در مورد کاهش دادن، نه گفتن، و تمرکز بر آنچه مهم است، می باشد. فرآیندها و سیستم های شفاف می توانند از افراد شما برای رشد کسب و کار حمایت کنند. وقتی مردم گرفتار بدهی های فرآیندی هستند، رشد برایشان سخت است. پرداختن به بدهی های فرآیندی در واقع می تواند به رشد و شکوفایی افراد کمک کند. آزاد کردن حتی یک یا دو ساعت در هفته در سراسر سازمان می تواند به تیم شما کمک کند تا فرصت ها را شناسایی کرده و به چالش ها به طور موثرتری پاسخ دهد.

نحوه رسیدگی به بدهی های فرآیندها

اگر می خواهید شروع به پرداخت بدهی فرآیند خود کنید، ما یک نقشه راه برای کمک به شما در شروع کار جمع آوری کرده ایم.

۱. فرآیند‌های خود را فهرست کنید

ابتدا فهرستی از تمام فرآیندهایی که در حال حاضر در کسب و کار خود انجام می دهید، صرف نظر از اینکه چقدر بی اهمیت هستند، ایجاد کنید. لازم نیست وارد جزئیات شوید؛ شما فقط باید آنها را شناسایی کنید. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

• پردازش سفارش های دریافتی
• انجام سفارش خروجی
• خرید و فروش محصولات
• نظافت انبار
• مدیریت موجودی و چرخه شمارش
  
• تعمیر و نگهداری ماشین
• پرداخت مالیات فروش در سراسر کشور
• ارسال ایمیل به بهترین مشتریان
• پردازش سوالات و بازگشت مشتریان

۲. فرآیند‌های خود را بر اساس تأثیر آن‌ها اولویت‌بندی کنید

در مرحله بعد، زمان اولویت بندی این فرآیندها است. کدام فرآیند بیشترین تأثیر را بر تجارت شما دارد؟ اول از همه، کدام فرآیندها به مشتریان و کسب و کار شما ارزش می بخشد؟ این می تواند از منظر هزینه، درآمد و … باشد. آیا فرآیندی وجود دارد که باید انجامش را متوقف کنید؟ آیا فرآیندهایی وجود دارد که باید انجام دهید؟

۳. یک فرآیند را برای بهبود انتخاب کنید 

امروزه نمی توانید همه چیز را به یکباره درست کنید. بنابراین، با انتخاب یک فرآیند برای بهبود، شروع کنید. قبلاً به آن اشاره کردیم، اما فلسفه بهبود مستمر کایزن ابزاری عالی است که می‌تواند به کسب‌وکارها کمک کند تا پیشرفت‌های کوچکی داشته باشند که در صورت ترکیب، تأثیر زیادی دارند.

از تیم خود بپرسید: “چگونه می توانیم ارزشی را که از طریق این فرآیند به مشتریان می دهیم افزایش یا کاهش دهیم؟”

۴. فرآیند‌های خود را خودکار کنید

پس از آن، مشخص کنید که کدام فرآیندها را می توان خودکار کرد. بسیاری از فرآیندها، به ویژه برای خرده فروشان، قبلاً بهینه شده اند و خارج از جعبه در دسترس هستند. مواردی مانند مدیریت سفارش یا CRM. و اگرچه ممکن است شروع آن مقداری هزینه داشته باشد، مجموعه مناسب می‌تواند به شما در مقیاس‌بندی کمک کند. با خودکار کردن یک فرآیند شروع کنید، سپس به فرآیند بعدی، سپس فرآیند بعدی و سپس بعدی بروید.

بدهی‌های فرآیندی را می‌توان به عنوان بدهی فناوری پنهان کرد، به همین دلیل است که قبل از خودکارسازی فرآیندها، ابتدا درک نحوه عملکرد فرآیندها در سازمان شما مهم است. این به شما کمک می کند تا از خودکارسازی فرآیندی که در عوض باید حذف کنید، اجتناب کنید.

 

جهت آشنایی با عوامل کاهش بدهی فرآیند اینجا کلیک کنید.

منابع:

www.gapintelligence.com

www.assembleinc.com

 

 

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) یکی از آن موضوعات تجاری است که به قدری در مورد آن نوشته شده و در محافل مدیریتی و رهبری مورد بحث قرار گرفته است که اکثر مردم فکر می‌کنند «آن را پوشش داده‌اند». و با این حال، مانند بسیاری از چیز‌های آشنا، این آشنایی می‌تواند باعث تحقیر شود – و این منجر به خطا‌های اساسی در اجرای KPI ها می‌شود. در اینجا ۱۰ اشتباه بزرگ KPI وجود دارد که من بار‌ها و بار‌ها مشاهده کرده‌ام که کسب و کار‌ها مرتکب می‌شوند. به هر قیمتی از آن‌ها دوری کنید!

۱. KPI ها را به استراتژی خود مرتبط نمی کنند

KPI ها تنها زمانی واقعاً مفید هستند که با استراتژی شما همسو باشند و تصمیم‌گیری استراتژیک را اطلاع دهند. هر چیز دیگری فقط پانسمان پنجره است. وقتی KPI‌ها به استراتژی شما مرتبط نیستند، زمان و پول زیادی را برای جمع‌آوری اطلاعاتی تلف می‌کنید که به نفع کسب و کار نیست.

KPI ها در صورتی مفید هستند که اطلاعات مهم ماموریتی را که به کسب و کار شما مرتبط است ارائه دهند. بنابراین، هنگامی که می‌دانید در کسب و کار خود به چه هدفی دست می‌یابید، باید از آن اهداف برای کمک به انتخاب KPI های مربوطه استفاده کنید.

۲. اندازه‌گیری هر چیزی که اندازه‌گیری آن آسان است

متأسفانه، اغلب بین اینکه آیا چیزی را می‌توان اندازه گرفت و اینکه آیا باید آن را اندازه‌گیری کرد یا خیر، گسست وجود دارد. بنابراین، یکی از بزرگترین اشتباهاتی که افراد با KPI مرتکب می‌شوند، اندازه‌گیری همه چیز‌هایی است که اندازه‌گیری آن آسان است، صرف نظر از ارتباط آن با کسب و کار.

۳. اندازه‌گیری هر چیزی که راه می‌رود و حرکت می‌کند

همچنین وسوسه‌ای برای اندازه‌گیری هر چیزی که راه می‌رود و حرکت می‌کند وجود دارد – با این فرض که اطلاعات زیاد بهتر از بی‌اطلاعاتی است. در واقع، داشتن اطلاعات بیش از حد می‌تواند به همان اندازه کم و بی‌فایده باشد. و این می‌تواند به طور کامل به کسب و کار آسیب برساند، زمان، پول و توجه را هدر دهد که بهتر است در جای دیگری خرج شود.

۴. جمع‌آوری اقدامات مشابه با دیگران

خطای بزرگ دیگری که مردم مرتکب می‌شوند این است کهKPI‌های خود را با نگاه کردن به آنچه دیگران در حال اندازه‌گیری هستند توسعه می‌دهند. بنابراین، یک رهبر کسب‌وکار ممکن است تصمیم بگیرد که KPI‌ ها چیزی است که او واقعاً باید آن را جدی بگیرد، اما به جای اینکه به اطلاعاتی که واقعاً نیاز دارد، به کسب‌وکار‌های رقیب نگاه کند یا شاید در مورد KPI با سایر مدیران ارشد بحث کند و فهرستی از KPI را جمع‌آوری کند. بقیه در حال استفاده هستند.

این همچنین می‌تواند اتفاق بیفتد اگر یک KPI یا معیار خاص در مجلات رهبری محبوبیت پیدا کند. فقط به این دلیل که همه در مورد نظرسنجی‌های رضایت مشتری یا نظرسنجی‌های تعامل کارکنان صحبت می‌کنند، به طور خودکار به این معنی نیست که شما به آنKPI‌ها نیاز دارید. اینکه آیا در این نوع معیار‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنید به استراتژی شما بستگی دارد و نه چیز دیگری.

۵. جدا نکردن KPI های استراتژیک از سایر داده‌ها

هیچ کمبودی در داده‌ها و اطلاعات در اکثر مشاغل وجود ندارد، از داده‌های مالی و فروش گرفته تا مشتری و داده‌های انطباق. با این حال، مشکل اینجاست که اغلب اوقات، همه KPI ها در یک گزارش KPI طولانی یا داشبورد غیرقابل کشف جمع می‌شوند. رهبران کسب و کار و تصمیم گیرندگان زمان فقیر هستند. آن‌ها نمی‌خواهند صفحات و صفحات شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای شناسایی موارد واقعاً حیاتی جستجو کنند. در نتیجه، آن‌هایی که واقعاً می‌توانند استراتژی را هدایت کنند و تصمیم‌گیری را آگاه کنند، در دریایی از اطلاعات نامربوط گم می‌شوند.

۶. اتصال کلید‌های KPI ها به مشوق‌ها

پیوند دادن KPI به مشوق‌ها (مانند پاداش یا افزایش دستمزد) در تجارت واقعاً خطرناک است زیرا به راحتی عواقب ناخواسته‌ای ایجاد می‌کند. هدف واقعی KPI این است که به افراد داخل کسب و کار کمک کند تا بدانند در رابطه با جایی که می‌خواهند باشند کجا هستند. آن‌ها مانند یک قطب نما در یک سفر دریایی عمل می‌کنند. اما، هنگامی که این KPI ها به مشوق‌ها مرتبط می‌شوند، دیگر ابزار ناوبری نیستند و به هدفی تبدیل می‌شوند که فرد باید برای تضمین پاداش خود به آن ضربه بزند. و به محض اینکه این اتفاق بیفتد، افراد درگیر می‌توانند در نحوه دستکاری اطلاعات یا رفتار خود برای اطمینان از دریافت انگیزه بسیار خلاق شوند.

۷. عدم مشارکت مدیران اجرایی در انتخاب KPI

چیزی که من در کارم با مدیران ارشد می‌بینم این است که آن‌ها در مورد استراتژی و تصویر بزرگ هیجان‌زده می‌شوند. کسانی که به اعداد علاقه‌مند هستند (مثلاً مدیر مالی) ممکن است به طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد خاص علاقه‌مند باشند، اما اکثر مدیران اینگونه نیستند. در نتیجه، مدیران ارشد روی استراتژی کار می‌کنند اما فرآیند شناسایی یا طراحی KPI های مناسب را به شخص دیگری محول می‌کنند.
این اشتباه است. مدیران ارشد باید در فرآیند تصمیم‌گیری KPI مشارکت داشته باشند، در غیر این صورت نسبت به آنچه ایجاد می‌شود احساس مالکیت نخواهند کرد. و اگر آن‌ها مالکیت KPI ها را احساس نکنند، از آن‌ها استفاده نخواهند کرد. بسیار مهم است که تیم ارشد در مورد KPI ها فکر کنند، با سؤالاتی که به دنبال پاسخ آن‌ها هستند درگیر شوند و KPI های انتخابی را امضا کنند. این امر یک ارتباط واضح، قوی و قابل درک بین استراتژی، KPI ها و سؤالاتی که KPI ها به آن‌ها پاسخ خواهند داد، تضمین می‌کند.

۸. KPI های خود را برای استخراج بینش تجزیه و تحلیل نمی کنند

یکی دیگر از اشتباهات رایج با KPI ها این است که هیچ کس در داخل کسب و کار واقعاً داده‌ها را برای استخراج بینش‌های مرتبط با کسب و کار تجزیه و تحلیل نمی‌کند. هیچ کس بررسی نمی‌کند که چگونه داده‌ها به معیار‌های شرکت یا صنعت مربوط می‌شوند، یا اینکه چگونه معیار‌ها در طول زمان تغییر کرده‌اند و این ممکن است چه معنایی برای کسب و کار داشته باشد.

باز هم، این اغلب به دلیل قطع ارتباط بین تصمیم گیرندگان و کسانی است که گزارش را انجام می‌دهند. اغلب تجزیه و تحلیل در سطوح پایین سازمان انجام می‌شود و به بالاترین گزارش می‌شود. کسانی که پایین‌تر هستند ممکن است ارتباط داده‌ها را درک نکنند. آن‌ها ممکن است فقط آن را ارائه کنند. و کسانی که در بالا هستند طراحی KPI را به دیگران واگذار کردند، بنابراین به نحوه ارائه اطلاعات مرتبط نیستند. این حیاتی است که فردی در سطح مناسب به داده‌ها نگاه کند و معنای واقعی آن را برای کسب و کار رمزگشایی کند.

۹. KPI های خود را به چالش نمی کشند و به روز نمی کنند

هنگامی که KPI های مناسب شناسایی یا طراحی شدند، معمولاً هرگز از نظر مرتبط بودن با استراتژی یا کمک به کسب و کار در پاسخ به سؤالات مهم، مورد سؤال یا چالش قرار نمی‌گیرند. مهم است که مطمئن شوید که همیشه داده‌های درست را جمع‌آوری می‌کنید، اغلب آن‌ها را جمع‌آوری می‌کنید و از آنچه جمع‌آوری می‌کنید استفاده می‌کنید.

این بدان معنی است که شما نباید از به چالش کشیدن  KPI های خود بترسید. اگر این کار را نکنید، KPI ها می‌توانند به راحتی به یک تمرین «تیک باکس» تبدیل شوند که به مدیران اجازه می‌دهد بگویند که آن‌ها را دارند، به جای اینکه ابزار ناوبری در زمان واقعی باشند که منجر به نتایج و عملکرد بهتری می‌شوند. هر زمان که تغییری در استراتژی یا اولویت‌های شرکت ایجاد می‌شود، باید شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را بررسی و به‌روزرسانی کنید تا مطمئن شوید که فقط آنچه را که واقعاً باید اندازه‌گیری شود اندازه‌گیری می‌کنید و KPI ها مرتبط و همسو با استراتژی جدید باقی می‌مانند.

۱۰. عمل نکردن به  KPI های شما

KPI ها می‌توانند استراتژی را شکل دهند و تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیت را در داخل کسب و کار‌ها اطلاع دهند، اما تنها در صورتی که افراد داخل کسب و کار بر اساس آن‌ها عمل کنند. در پایان، مهم نیست که شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را چقدر با استراتژی خود هماهنگ کرده‌اید، یا حتی شاخص‌های کلیدی مربوطه را تا چه حد درخشان دریافت کرده‌اید و ارائه کرده‌اید، اگر آن‌طور که در نظر گرفته شده است استفاده نمی‌شود، اگر از KPI های خود برای اطلاع‌رسانی تصمیمات و افزایش عملکرد خود استفاده نمی‌کنید، در این صورت وقت و تلاش خود را تلف می‌کنید.

مجموعه‌ای از شاخص‌های کلیدی عملکرد به خوبی طراحی شده باید نشانه روشنی از سطوح فعلی عملکرد ارائه دهد و به افراد کمک کند تا تصمیمات بهتری بگیرند که کسب و کار را به اهداف استراتژیک نزدیکتر می‌کند. با اجتناب از این ۱۰ دام، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که KPI های شما دقیقاً همانطور که در نظر گرفته شده طراحی، اجرا و استفاده می‌شوند، تا به شرکت شما کمک کنند و موفق شود.

جهت آشنایی با چگونگی تعریف KPI ها به این مقاله مراجعه کنید.

 

منابع:

www.bernardmarr.com

www.databox.com

www.wonderflow.ai